波士顿咨询公司的高级合伙人Yves Morieux先生认为，或许你在公司工作的大部分时间都浪费了，工作中并不需要这么的多条条框框。口音无力吐槽，道理却振聋发聩！
诺贝尔经济学奖[得主]，保罗克·鲁格曼，曾经说过：”生产力不能代表一切，但长期来看，它差不多就是一切。“
这是个严肃的问题。世界上没有什么东西能 “几乎代表一切。” 生产力是社会繁荣的主要推动力。那么我们面临着一个问题，
在欧洲最大的经济体当中，50、60年代和70年代初期的生产力曾经保持着每年5%的增长速度。在1973-1983年间，生产力年化增长率为3%。在1983-1995年间，生产力年化增长率保持在2%。
自1995年以来，生产力年化增长率每年的增长一直低于1%。日本也是如此，美国亦是如此，即便15年前出现了一次短暂的经济复苏，虽然我们身边的科技日新月异：例如互联网、信息技术、Z6尊龙凯时官方网站新信息技术和通讯技术的发展。
生产力年化增长率为3%时，生活水平每个年代会翻一番。每一代人享受到的福利是其父母那代的两倍。当增长率仅为1%时，需要3代的时间才能使生活水平翻一番。在这一进程中，许多人会过得还不如他们的父母。他们的一切都更差些：
房子更小了，或者根本没房子，受教育机会更少，获取维生素、抗生素、疫苗的机会也更少——一切机会都更少。考虑下我们当前所面临的所有问题，所有问题。我们的问题有可能是扎根于生产力危机之上的。
为什么说这个危机是根源呢？因为效率的基本原理——组织、管理的效率 ——往往会使人们的努力适得其反。在公共事业的任何地方——在公司当中、
我们的工作方式里、我们的创新、投资方式上——都在努力提高效率。效率的三位一体是指：透明度、衡量和问责制。它们使人们的努力白费。
有两个方式来看待、证明这点。第一，也是我偏向的一种，是严谨、典雅、美观大方的数学。但完整的数学评估方案需要一点时间，因此又有了另一种方式。就是通过接力赛跑来看。也是我们今天要用到的。这样会更生动、更直观也更快——这是短跑比赛嘛。当然，我们希望它更便捷。
世界杯决赛——女子项目，决赛共有八队。最快的是美国队，美国有全世界最快的女运动员Z6尊龙凯时官方网站，她们是夺冠热门。显然，如果你把她们和一般的队伍比较，比如说，法国队吧。
按照她们在100米短跑当中的最佳成绩，把美国选手个人的成绩相加起来，最后她们会在达终点线），美国队状态很好。
根据她们今年的最好成绩，她们在到达终点时应该要领先法国队6.4米，这是根据数据推算的。那我们来看一下比赛。从某个角度来看，快到终点时，TorriEdwards，美国队第四棒，暂时领先。
毫不意外地——今年她在100米赛跑中获得了金牌。顺便说下，Chryste Gaines，美国队第二棒，是地球上跑得最快的女性。那么，全世界有35亿女性。最快的两个在哪里？答案在美国队，美国队的另外两名选手也不赖。
所以视频里发生了什么？最快的队伍没有赢；慢的那一队反而赢了。顺便说下，我希望你们能认可我做了非常深入的历史研究来使法国看起来很好。
但是为什么呢？因为合作。当你听到这句话： “多亏了合作，整体大于部分之和。” 这不是诗歌，这不是哲学，这是数学。握着接力棒的人跑得慢了点，但她们交接棒更快。合作的奇迹：
它能让人们努力的能量和智慧加倍。这是人们努力的精髓：我们如何合作，个人的成果如何为团队做贡献。通过合作，我们可以事半功倍。
清晰度。管理报告充满了对缺乏清晰度的抱怨。合规性审核、咨询诊断。我们需要更高的清晰度，我们要明确角色分担和过程。就好比说队伍里的选手说，
“我们明确下吧 ——我从哪里跑到哪里？我要跑95米，还是96、97米...？” 这很重要，我们要分清楚。如果你说97米的线米，人们就会把交接棒丢掉，可不管到时候有没有人接。
问责制。我们总是试图把责任规定给某个人。谁对这个过程负责？我们需要一个人对这个过程负责。所以在接力赛中，既然交接棒如此之重要，
那么我们需要非常明确负责交接棒的人是谁。在两个选手中间，我们现在要规定一个新的专门的运动员，这个运动员要非常明确地专注于接过上一个选手的交接棒，然后再交接给下一个选手。
而且我们至少需要两个这样的选手。那么，我们，这样以来，会赢得比赛吗？这个我就不知道了，但是可以肯定的是，我们有一个明确的分工，对责任有了非常明确的划分界线。我们会知道由谁来承担过错，
但我们不会赢得比赛。如果你仔细想想，会发现我们在失败时把更多精力集中在确定谁来负责的问题上，而不是去创造有利于成功的条件。
把所有的人类智慧都投入到组织设计当中——城市结构、处理系统——真正的目的是什么？目的是在失败的时候把责任归咎于某人。我们创造了会失败的组织，但是以一种合规的方式来创造的，在这种组织中，有明确的人来为失败负责。在失败这点上，人们做的相当有效率。
衡量。东西衡量好了，事情也就完成了。你看，要传递交接棒，你要在对的时间、用对的手、以正确的速度来传递。但要这么做的话，你要把能量分配到你的手臂里。你手臂中的能量不在你的腿里。
你必须牺牲掉可被衡量的速度，你将要交接的时候要及早喊出声，发出信号说明你快到了，以便让下一位选手最好准备、有所预备。
而且你要喊得够大声，但是这时血液、能量会集中在你的喉咙里，而不是你的腿里。因为你知道，这时候有8个人同时在喊，所以你要辨别得出你队友的声音。你可不能说，“是你吗？” 这就晚了！
那么，我们现在看下比赛的慢动作，大家注意第三棒选手。你看她把力量、能量和注意力都分配在哪里。并没有都在腿部 ——虽然这样对她的速度很有利——可也分配在了喉咙、手臂、眼睛、大脑里。
那么这对哪个选手的腿产生了影响呢？答案是下一个选手的腿。但当下一名选手跑得特别快的时候，这是因为她自己特别使劲跑了呢，还是因为前面一名选手的交接棒传得好呢？
这个地球上没有标准来给我们一个答案。如果我们根据可以测量的表现来对人们进行奖励的话，人们就会把自己的能量、注意力和血液集中在能够被测量的部位——就是腿部而这样一来交接棒会滑落然后传递速度会减慢。
合作不是一股超级力量，而是对力量的分配。这意味着冒险，因为你要牺牲可被客观测量的个人表现所能给予你的终极保障。
这对别人的表现有着重要影响，而这些人正是和我们相比较的人。所以要合作就要当傻子，但是人们可不是傻子，所以他们不合作。
你知道吗，在比较简单的世界里，清晰度、问责制、衡量都是可行的。但商业已经变得更加复杂了。我的团队，我们评估了商业复杂度的演变。如今要吸引并留住客户，打造世界级的优势并创造价值，
是一件要求严苛的事。而商业越是复杂，我们就越是会以清晰度、问责和衡量的名义来让结构、过程和体制更加复杂繁多。
要知道，这种对清晰度和问责的推崇会引发 一种反生产力的复杂化，导致出现更多的分界线、中间部门、协调者，他们不仅能动员人力和物资，但也会增添障碍。
组织越是复杂，就越难理解究竟发生了什么。所以我们需要做总结、代理、报告、关键绩效指标、衡量标准。
所以人们都把精力放在了可以被测量的东西上，然后牺牲合作。当表现退步了，我们会增加更多的结构、过程、体系。
人们会把时间都用来开会、写报告，写了又改、改了又写。根据我们的分析数据显示，这些机构的团队会把40% 到80%的时间用来浪费时间，
他们越做越辛苦，越做越耗时，而增值活动却越来越少。这才是泯灭生产力的罪魁祸首，这才是让人们工作痛苦的原因。
我们的组织在浪费人类智慧，它们和人类的努力背道而驰。当人们不合作的时候，不要怪他们的思想、他们的心理、他们的性格——请看一下他们的工作环境吧。合作与否真的事关他们的个人利益吗，
如果，他们合作了，他们的个人表现会不会被削弱？既然如此他们为什么还会合作呢？当我们责怪的是一个人的性格，而不是责怪清晰度、问责制和衡量方法时，我们在无效之上又加上了不公正。
我们要创造的组织，应该让人们觉得合作有益于个人。把界线划分、中间部门取消掉——所有这些复杂的协调结构。不要强求清晰度；选择模糊，模糊没有明确分界线。取消大部分的评估表现的量化指标。速度指的是“什么”。
可我们要看的是合作，即“如何。” 你如何传递交接棒？你直接抛弃它吗，还是有效地传递过去？我是不是把我的能量都集中在了可量化的方面——我的腿，我的速度——还是放在了如何传递交接棒上？
你们，作为领导和管理者，是否让人们觉得合作有益于个人了？我们组织、公司、社团的未来取决于你们对这些问题的答案。
